Обучение бизнесу. Помощь предпринимателю
Главная » Тим хто ще не пішов з роботи

Як не розірватися на роботі



Отже, ви - керівник. Можливо поєднання керівництва з володінням фірмою, можливо, що ви керуєте підрозділом - це вже не так важливо. Важливіше інше: у вас є якась кількість підлеглих, які швидше підопічні. Вас розривають на шматки справи і турботи, ви раптом в один не самий прекрасний день раптом помічаєте, що з деяких пір живете на роботі. І вас не дуже-то цей розклад надихає.

Що будемо робити? Розженемо незграбних підлеглих і наберемо нових? А де гарантія, що вони не опиняться ще гірше?
Вірно, такої гарантії немає. І навіть повідаємо по секрету: є гарантія зворотного ефекту. Нові підопічні з дуже високою часткою ймовірності будуть працювати гірше колишніх. Принаймні - перший час. І вам, замість того, щоб поїхати на заслужений відпочинок, доведеться ходити за кожним новачком і заносити йому хвіст на поворотах.

Нічого в цьому дивного немає. Навіть за умови, що свіжий співробітник вже має досвід діяльності у вашій області, нова фірма для нього - це нові контакти, нове робоче місце і нові умови. Щоб у всьому цьому освоїтися, потрібен час, і деколи - чимале.
Але і це - не все. Ротація кадрів в надії, що, нарешті, буде знайдено «те, що доктор прописав» - не панацея, і зазвичай не призводить до бажаних результатів. Ви як і раніше розривається на частини, і у вас відчуття, що не вистачає не тільки часу, але ще як мінімум двох-трьох голів і десятка рук. Та й ноги запасні не завадили б ...

Стати магом!

В одному з ранніх своїх творів брати Стругацькі знайшли чудовий вихід з описаної ситуації. Будь-який співробітник, який володіє азами магічного мистецтва, міг створити свого дубля, призначеного для виконання рутинних завдань різного ступеня складності. Отримати зарплату, зганяти за пивом, забратися в кабінеті, допомогти, потримати, пригвинтити-прокляття, стій там, іди сюди, пішов геть, не заважай ...

Загалом, є маса справ, які можна виконати самому, але краще б їх хтось за нас зробив. Ось для цього всього дублі і призначалися. Справжні майстри могли створювати найскладніших, самопрограммирующихся дублів. І навіть посилати їх у відрядження замість себе, або, там, на Вчена рада. Коротше - довіряти їм роботу вже досить непросту і відповідальну.

Ну що ж, скажете ви - це все чудово, а нам-то, не магам, що робити? Звідки дубля взяти? Та ще такого, щоб дійсно можна було на нього перекласти солідний шматок роботи, і не побоюватися, що він її провалить.
Вірно - не маги, але це і не потрібно.
Стати магом самі. Це просто - є два чарівних слова, за якими стоїть ціла система не цілком магічних дій. Але ефект! Ви самі відчуєте, наскільки він буде чарівним. Хіба не чарівно: у вас раптом, вперше за багато останніх місяці з'явився вільний час! Як вже ви їм розпорядитеся - це ваша особиста справа, але що часом з'явиться - це гарантоване! Отже, що ж це за заклинання таке?
Всього два слова:

Делегування повноважень

Що ж за магія в такому короткому заклинанні? О, це чари величезної сили: воно дозволяє отримувати вільний час. Зрозуміло, не в надлишку, але все ж кількість його достатньо, щоб зітхнути спокійно і розігнутися.

«Під делегуванням розуміється передача підлеглому завдання або діяльності із сфери дій керівника. Одночасно з робочим завданням для її виконання повинні також делегуватися необхідна компетенція і відповідальність в спеціальній сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінська відповідальність), яка не може бути делегована ».

Це якщо по-науковому, а простіше кажучи - передайте частину своєї роботи підлеглих. Не просто доручити і проконтролювати виконання, а передати повністю, разом з відповідальністю за результати і правами самостійного прийняття рішень по процесу. Ось одного разу ви вирішили: все, досить побиватися над кожною папірцем і дзвінком, пора залучити в процес підлеглих. Вирішити-то просто, а виконати?

Адже що відбувається зараз? Ви намагаєтеся тягнути на собі все лямки загального робочого циклу, які тільки існують. Навіть доручивши співробітникам виконання тих чи інших завдань, ви не даєте їм повної свободи дій, тим самим прив'язуючи самого себе до процесу виконання цих завдань. Пригадайте, скільки разів на дню до вас прибігає хтось із підлеглих, щоб просто підписати якусь чергову папір. Або дзвонить вам, бажаючи утрясти деталі угоди, ПІБ адресата або можливе зміщення термінів. При цьому підсумуйте час, витрачений на підпис документів, переговори і дзвінки, і ви здивуєтеся, як же це ви умудряєтеся ще що-небудь робити, крім цих самих «передоручення» завдань!

Фактично ви нічого нікому не доручали. Саме так виходить, якщо ви не можете на час виконання тієї чи іншої частини робочого циклу бути від неї повністю вільним. Так, право підпису - право керівника, але не можна ж по півдня займатися проставленням автографів на паперах. Можна, звичайно, скористатися методикою товариша Полихаєва з незабутнього «Геркулеса», але при цьому від вивчення вмісту документів, пропонованих на підпис, нікуди не дінешся ...

Плюси і мінуси

Отже, необхідність начебто зрозуміла. Подивимося, які позитивні ефекти ми отримаємо від застосування нашого заклинання.

1. Передача повноважень - хороший спосіб мотивації.

Делегувавши підлеглому ряд своїх привілеїв, ви тим самим заохочуєте його до відповідальності й обов'язковості, і при цьому - стимулюєте якісне та своєчасне виконання завдань. Розуміючи, що багато питань він буде тепер вирішувати самостійно, співробітник тим самим звільняє і ваше, і свій робочий час. Ефективність такого розподілу обов'язків і відповідальності очевидна.

2. Доручення - спосіб навчання людей.

Отримавши самостійність, співробітник разом з тим отримує можливість підвищувати свою кваліфікацію і освоювати нові, досі незвичні методи роботи. Причому цей процес (навчання на робочому місці) - цілком творчий і стимулюючий до отримання найкращих результатів. По суті, такий співробітник - вже не простий «дубль», а складний самонавчальний. Створюється, так би мовити, звичка до самостійності - і чим довше співробітник має повноваження керівника, тим краще він справляється навіть зі своїми обов'язками.

3. У колективі створюється команда однодумців, здатна вирішувати складні виробничі завдання.

Якщо ваша компанія складається з декількох взаємодіючих підрозділів, то їх керівники, в свою чергу, маючи кожен часткові повноваження «генерального», при правильній постановці справи можуть кооперуватися і приймати рішення «на льоту», шляхом переговорів між собою. Ви ж можете і не знати, що там відбувається між підрозділами, і навіть буде непогано, якщо ви не будете цього знати. Зрозуміло, за умови, що процес знаходиться під контролем керівників підрозділів. А зазначені керівники вирішують в рамках делегованих їм повноважень більшість питань, і звикають працювати саме в команді, при цьому не турбуючи керівництво питаннями погодження та затвердження. Це дуже і дуже зручно.

4. Керівник може зосередитися на розробці більш довгострокових і стратегічно важливих програм, не займаючись рутинною роботою.

Це навіть розшифровувати не потрібно - тут все досить прозоро. Якщо співробітники середньої та нижньої ланки виконують значну частину функцій вищого керівництва, то у цього керівництва голова вже може починати хворіти іншими завданнями. Що в підсумку дає економію вже не просто часу, але і цілком реальних грошей. Якщо ж співробітники з рівнем зарплати нижче «командирської» будуть виконувати «командирську» роботу - економія вийде ще більш відчутною.

Головний мінус і головне заперечення супротивників делегування полягає в наступному. Покладемо, я керівник. Повноваження чесно передав, але де гарантія, що по-перше, ними не скористаються в корисливих цілях, а по-друге - зроблять доручену не набагато гірше за мене?
З першим випадком застосування повноважень - питання швидше кадровий, хоча ці питання міцно пов'язані із загальними принципами делегування. Якщо коротше і простіше - не передавайте ніяких прав того, хто не викликає довіри. І тим самим від нецільового використання повноважень ви частково застрахуєтеся.

А от щодо «зробити не гірше» ... Так, ця проблема з тих, що поскладніше. Зрозуміло, не буде нічого дивного, якщо підпорядкованої першому делеговані завдання виконає не в строк, з купою огріхів і застережень. Прислів'я про перший млинець не нами придумана, але актуальності не втрачає. Але давайте подивимося на цю проблему під дещо іншим кутом. Ви за той час, який вивільнилося в результаті передачі повноважень вашому підлеглому, нарешті довели до розуму давно відкладався проект, що приносить цілком реальний прибуток і відкриває нові перспективи в плані розвитку фірми. Підлеглий виконав свою частину гірше, ніж це зробили б ви самі, але все ж таки виконав, і в підсумку ніяких втрат компанія не понесла. Так що ж на виході? На виході маємо явне поліпшення загальної ситуації, якесь поліпшення без передачі повноважень було неможливим.

Нарешті, це адже перший крок. Далі ваш співробітник буде справлятися успішніше, бо придбає досвід і знання, яких йому не вистачало на початку. А ви отримуєте постійний вільний шматок часу, який можете використати на свій розсуд. Ну як, далі пояснювати стоїть?

Коли саме делегувати повноваження?

Загалом, користь від передачі повноважень ми більше обговорювати не будемо. Приймаємо це як даність. І дійсно - питання не в тому, передавати їх, або не варто. Питання іншою: коли саме і в якому обсязі їх передавати? Для початку розберемося, коли.

1. Коли роботу може добре виконати співробітник з меншою, ніж у вас, оплатою праці.
Звучить це досить цинічно, але тим не менше - це реальність, від якої не сховатися і не втекти. Виконуючи вашу роботу за свою зарплату, співробітник заощаджує фірмі гроші. І якщо він робить це досить грамотно, то розміри економічної вигоди можуть перевищувати різницю в зарплаті, і набагато. Фірма отримує більше прибутку, і з цього прибутку цілком можна і потрібно виділити частину на те, щоб заохотити співробітника і далі працювати настільки ж якісно. Зрештою - просто підняти йому зарплату, і він побачить реальні результати своєї грамотної роботи.

2. Вам не вистачає знань, умінь або досвіду для кваліфікованого виконання завдання.
Теж цілком звичайна робоча ситуація. Ви не можете вміти все, причому навіть те, що ви знаєте і вмієте робити, ви вмієте не однаково добре. Не бійтеся визнати той факт, що з деякими вашими обов'язками ваші підлеглі впораються нітрохи не гірше, а то і краще вашого. Це ж нормально, і немає в цьому нічого ганебного. Так що сміливо передавайте ту частину робіт, яку підлеглий виконає краще, йому. Разом із супутніми повноваженнями. І не потрібно ревнувати - адже ми вже визнали, що наш співробітник з цією справою розбереться, хіба ні?

3. Рутинні заходи.
Стандартна робоча тяганина. Як раз те саме, заради чого товариш Полихаєв завів собі комплект гумових резолюцій. Однак гума могла замінити Полихаєва, але вас-то вона замінити не в силах, і не треба. А треба - перекласти цю рутину на плечі відповідного співробітника. Найкращі якості для цього - дійшлість і обов'язковість. Як правило, цього цілком достатньо, щоб справлятися з більшістю робочої переписки, щоденними звітами і тому подібними дрібницями, що з'їдають ваш дорогоцінний час.

4. Виконуване завдання може сприяти професійному росту співробітника.
Ви делегуєте повноваження тому, хто, на вашу розумінню, в результаті виконання завдання підвищить свою кваліфікацію. І саме завдання також цьому сприяє. Загалом, під виглядом робочого завдання співробітник отримує щось на зразок виробничої практики. Найкраще рішення для того випадку, коли ви хочете, що називається, виховати помічника з середовища колективу. З можливою перспективою призначення його своїм заступником, або керівником нового підрозділу фірми. Саме в цьому випадку ідеально буде для початку делегувати йому ряд повноважень з управління цим підрозділом, поступово розширюючи їх до повного об'єму. У підсумку ви отримуєте грамотного і досвідченого керівника, який «виріс» під вашим чуйним керівництвом, і знає весь процес зсередини. Порівняйте цей варіант з призначенням на керівну посаду людини з боку - і ви зрозумієте, наскільки він вигідніше і зручніше.

Нічого не забули?

Ну що ж, вирішено - приступаємо до горезвісного делегуванню. І відразу ж впираємося в масу питань. Які саме повноваження передавати, а які - не варто? Потрібно це робити на термін виконання даної конкретної задачі, або можна делегувати постійно? Кому і що саме має сенс передавати з обширного набору ваших функцій?
І так далі, за списком.
Спробуємо перерахувати ще деякі аспекти делегування, що надають серйозний вплив як на сам процес, та й на його результати.

1. Вимоги до результатів і можливості виконавця

Якщо ви хочете, щоб делегованих завдання та повноваження були б виконані не гірше, ніж до цього їх виконували ви сам, то приготуйтеся злегка розчаруватися. Людей, здатних з льоту навчитися виконанню незнайомій роботи - лічені одиниці. І навряд чи вам пощастить, і ви отримаєте саме такого співробітника в своє розпорядження. Швидше за все, він перший млинець таки зім'ятою. Саме тому, виводячи вимоги, зробіть поправку на досвід, який є у вас і відсутній у підлеглого. Є два типи керівництва: поступове підвищення вимог та початкове їх виставлення по повній програмі. Вибір, зрозуміло, за вами, але пам'ятайте, що метод «великого болота» (підвести людину до незнайомого болоту і дати йому завдання сходити на ту сторону і повернутися) можуть спокійно перенести тільки люди з достатньо міцними нервами. Так що при визначенні вимог та міри відповідальності обов'язково враховуйте психологічну готовність підлеглого витримати нові навантаження. Іншими словами, не змушуйте непідготовленого спортсмена відразу ставити олімпійські рекорди. Якщо ж упевнені, що він до цього готовий - тоді і питайте, як з себе. В іншому випадку має сенс для початку знизити планку, і лише в міру набуття форми піднімати її на потрібну висоту.

2. Ваші стосунки з підлеглими.

Ця частина - дуже делікатна і складна в психологічному плані. Досвідчений керівник, приймаючи рішення, бере на себе всю відповідальність за їх реалізацію. Він не може перекласти цю відповідальність на підлеглих, але він може пом'якшити її переживання їх довірою, добровільним розширенням сфери обов'язків, ініціативністю і задоволенням їх потреби в підтримці і допомозі зі свого боку, особливо в критичних ситуаціях. Коли він відчуває співпереживання цієї відповідальності своїми співробітниками, її вантаж значно полегшується. Працівники допомагають йому і психологічно, і реально виконувати роботу, задану його управлінським рішенням.

Може здатися, що, передаючи службові повноваження, керівник делегує працівникам і свою відповідальність. Це не зовсім вірно. Так, ступінь відповідальності підлеглого за виконання делегованої завдання вище, ніж його попередня відповідальність, але це ні в якому разі не означає, що керівник перекладає свої проблеми з власною хворої голови на здорову голову співробітника. Якщо він так чинить, то перестає бути повноцінним керівником, бо у разі невдач він робить винуватим у всіх гріхах саме співробітника. Це - прекрасний спосіб позбутися грамотних і відповідальних працівників, бо хто ж з доброї волі стане виносити таке звернення? Керівник-професіонал чинить навпаки: у випадку невдач працівників він всю відповідальність бере на себе. І захищає працівників перед вищим керівництвом, якщо у цього керівництва є претензії до них. Якщо ви зняли з себе відповідальність і переклали її на підлеглого, ви таким вчинком підставили його під удар, заслонять ім. Це - однозначний ознака, як казав син турецького підданого, «блідою немочі і організаційного безсилля». Прийняття ж на себе відповідальності за працівників морально виправдовує прийняття управлінських рішень за них.

Само собою, лавірувати між цими крайнощами дуже непросто. Але саме в цьому і полягає талант керівника. З одного боку, не допускати панібратства, а з іншого - не відчувати себе Пол Потом, Піночетом і аятолою Хомейні в одній особі. Втім, це вже інша історія.

3. Наскільки вільно ви себе почуваєте, передаючи підлеглим конкретну роботу? Наскільки їм зручно отримати її від вас?

З одного боку, при передачі повноважень неминуча певна ревність до виконавця. Все-таки, до цього моменту ви погано-бідно справлялися і без всяких самозванців. А тут приходять молоді та ранні, і забирають собі ... Стоп-стоп, а не понесло Чи нас? Нам що, шкода поділитися лаврами тріумфатора? Чи ми вже не хочемо нічого передавати?
Чи зручно вам навалювати на підлеглого понад те, що він робить, ще й свої проблеми? Покладемо, ви знаєте, що у нього труднощі в сім'ї, він ніяк не може отримати постійну прописку, йому потрібна підтримка. Чи варто в цьому випадку підвищувати йому навантаження, або краще пошукати іншу кандидатуру? А якщо інших немає?

Спробуйте повернути справу так, щоб ваш співробітник сам побажав отримати повноваження. Поговоріть з ним по душам, дайте йому можливість висловитися, поцікавтеся домашніми справами. Загалом, постарайтеся його зацікавити у виконанні делегованих завдань - і, швидше за все, отримаєте однодумця. А вже йому довірити те, що збиралися, не так і страшно.

Багатьом людям в якості підтримки відмінно підходить надання нових робочих горизонтів. І навіть тим, хто може злякатися спочатку. Але є й такі, кого цим наданням можна загнати в глухий кут. Загалом, перш ніж прийняти рішення про передачу повноважень тому чи іншому співробітнику, ретельно з'ясуйте, чи здатний він з цією справою впоратися, або краще його, навпаки, тимчасово розвантажити.

4. Завантаженість робочого часу.

Перш, ніж звалити на голови ні в чому не винних підлеглих тягар відповідальності за прийняття рішень, спробуйте визначити обсяг того, що ви збираєтеся звалювати. Для вас це здається буденним, звичним, але уявіть себе на місці підлеглого, якого раптом навантажили додатковим обсягом робіт, та ще з правом самостійного керування цими роботами. Чи буде вам це легко і приємно? Швидше за все - ні. Так що перш за все варто переглянути розподіл робочих обов'язків, і якщо потрібно - перерозподілити їх найкращим чином. Що стосується часу, відведеного безпосередньо на делегованих функції, то тут краще всього керуватися законом Мерфі. Чи то пак - ретельно підрахувати обсяг робочого часу, максимально враховуючи нюанси і деталі, а потім помножити результат на два. Або навіть на три, якщо прийняти до уваги фактор адаптації підлеглого в новій якості. Потім, у міру цієї самої адаптації, кількість часу, виділеного на рішення делегованих завдань, можна буде скоротити.

Що слід залишити собі

Серед великого спектра завдань і службових обов'язків, які можна і потрібно передати підлеглим, існує кілька таких, делегування яких може скоріше нашкодити, ніж допомогти. З одного боку, це нерідко якраз ті обов'язки, передати які хочеться більше всього. І як раз цього робити не варто.

1. Генеральне планування

Пам'ятаєте, як у безсмертному фільмі про Василя Івановича: «У мене так: одна голова - добре, а дві - гірше!»? Ось саме так справа і йде з генеральним плануванням. Незалежно від того, керуєте ви підрозділом або цілої фірмою, складання генплану ще може відбуватися колегіально, а ось його твердження - лише авторитарно. Бо в цілому по цьому плану ніхто, крім вас особисто, відповідати не повинен.

2. Підбір команди виконавців і оцінка членів команди

Взагалі кадрові питання - прерогатива керівника. І в цій області підлеглі можуть мати тільки право дорадчого голосу. Бо прийом на роботу (крім хіба що контрактних послуг, що надаються сторонніми особами) та звільнення повинен здійснювати тільки керівник підрозділу, наділений таким правом за КЗпП. І це, зауважимо - вірно.
Оцінка членів команди проводиться, виходячи з поєднання потенційних можливостей виконавця і меж його стимулювання до виконання делегованих функцій. Щоб не плутатися в нетрях психоаналізу, ми пропонуємо вашій увазі найпростіший спосіб оцінки по двох цим основним критерію: потенціал і мотивація співробітника.

3. Контроль за роботою команди

Ну хто ж, окрім вас особисто, зможе в повній мірі оцінити стан робочого процесу та його результати? Зрозуміло, якщо головна відповідальність залишається все одно на вас - вам і контролювати. А вже які методи ви для цього контролю виберете - це особиста справа. Одна лише рекомендація: не варто перегинати палицю в справі контролю. Інакше ви з подивом виявите, що вивільнене завдяки делегуванню час іде на те, щоб відстежувати виконання делегованих обов'язків.

4. Система стимулювання членів команди

Іншими словами, передбачте заздалегідь набір батогів і пряників, які ви будете в процесі роботи роздавати по мірі необхідності. Тут також варто врахувати особистісні особливості кожного працівника. Комусь і суворого погляду вистачить, щоб зібратися і припинити зволікати, а комусь розносу по повній програмі може не вистачити. Зате його можна куди як болючіше вдарити по кишені. І з пряниками - абсолютно так само справа йде. Але при будь-якому розкладі роздача батогів і пряників - це ваше і тільки ваше діло!

5. Конфіденційні питання

А ось про передачу права вирішувати питання, пов'язані з виробничими або навіть особистими секретами, забудьте відразу і назавжди! Якщо ви - керівник, то в даній області ви повинні бути навіть у чомусь і диктатором. Ніяких секретів крім себе! Ніяких рішень, які можуть торкнутися комерційні або особисті таємниці. Все це - лише самостійно, без найменших передоручення. Нагородою в цьому випадку буде шанобливе ставлення підлеглих («Начальник-то - молодець, вміє секрети зберігати!») І партнерів по бізнесу. В кінцевому підсумку - ті ж гроші, вірно?

Як треба передавати?

Як саме слід делегувати повноваження, щоб ця операція мала максимальний ефект? Адже просто викликати підлеглого і сказати: «З цього дня ви займаєтеся ось цим і цим, і володієте з даних питань всіма необхідними правами для прийняття рішень» означає, що ви ставите його в безвихідне становище. А може, у нього є своє, цілком конструктивне думку щодо обсягу робіт? А можливо, що йому саме цієї соломинки не вистачало, щоб зламати собі спину?

Ні, поспішати не слід. Тільки тоді ефект буде досить високим, коли делегування відбувається з дотриманням таких правил:
- ретельно опрацювати постановку задачі, щоб підлеглі точно знали, що саме їм доручається зробити, яким чином і коли;
- настільки ж ретельно підберіть виконавців, оцініть компетентність і мотивацію кожного, проведіть попередню співбесіду з ними, нарешті - отримаєте їх добровільну згоду на роботу, оскільки під палиці ніщо добре не робиться;
- визначте ступінь відповідальності підлеглих і спектр питань, вирішення яких вимагає вашого втручання;
- виробіть доречний спосіб контролю - коли, як і чому саме так, а не інакше; але не перетворюйте контроль в диктат, і не поширюйте його на весь робочий час.

Зрозуміло, це тільки початок - з делегування повноважень існує безліч теоретичних і практичних робіт, а досконалості, як відомо, немає меж. Але для початку цього цілком достатньо. Спробуйте застосувати цю методику в роботі - і ви побачите її воістину магічну силу, коли отримаєте масу вільного часу.
Ну, а про цінності цього часу ми вже неодноразово говорили.
Та ви й самі це прекрасно розумієте, так?




27 апреля 2018 года

Комментариев пока нет!
Ваше имя *
Ваш Email *

Сумма цифр справа: код подтверждения