Обучение бизнесу. Помощь предпринимателю
Главная » Формування команди

Як змусити співробітників'' горіти'' на роботі?



Не секрет, пасивність і байдужість персоналу не в останню чергу пов'язані з недостатньою психологічною компетентністю самих керівників, недооценивающих важливості мотивування підлеглих, а головне - практично не володіють прийомами мотивування. Дійсно, спілкування з управлінцями різних рівнів показує, що компетенція "мотивування" виявляється у них однією з найменш розвинутих.

Просте запитання: "Як Ви мотивуєте своїх співробітників?" - Ставить в тупик значна кількість керівників. Відповіді ж залишилися вельми невигадливі і, як правило, зводяться до міркувань про пакет прямих і непрямих виплат.

Найважливіша компетенція

Існує афоризм, згідно з яким успішність роботи організації є твором здібностей і мотивації її співробітників. Тим часом нерідко доводиться чути нарікання перших осіб та їх помічників на те, що керовані ними команди досягли "плато продуктивності". Люди працюють без належної енергії та ентузіазму, активність і підприємливість поступаються місцем формального виконання своїх обов'язків "від і до", а деякі співробітники і зовсім сприймають перебування на робочому місці як обтяжливу повинність. Наявності симптоми відомої корпоративної хвороби, ім'я якої - демотивація працівників. Чи варто, однак, гучно "нарікати на дзеркало"? Не секрет, пасивність і байдужість персоналу не в останню чергу пов'язані з недостатньою психологічною компетентністю самих керівників, недооценивающих важливості мотивування підлеглих, а головне - практично не володіють прийомами мотивування. Дійсно, спілкування з управлінцями різних рівнів показує, що компетенція "мотивування" виявляється у них однією з найменш розвинутих.

Тим часом в західному менеджменті "мотивування підлеглих" виступає ключовою управлінської компетенції. В тій чи іншій формулюванні вона неодмінно входить в корпоративні моделі компетенцій (тобто пріоритетні стандарти управлінської поведінки, які повинні демонструвати менеджери) провідних світових компаній - Xerox, Cola, Cadbury, Shell та ін
На основі врахування базових чинників робочої мотивації (тобто конкретних стимулів ефективної роботи) корпорації проводять систематичні моніторинги "мотиваційного фону". Подібні моніторинги є неодмінною складовою процедур employee survey (опитувань персоналу), що проводяться за вказівкою і для вищого корпоративного керівництва.

Якщо результати подібних вимірів виявляються насторожували, корпоративної верхівкою оперативно вживаються необхідні заходи (деякі з них представлені в таблиці 1). Мети? За даними експертів "Strategic Management Journal", ефективні технології нематеріального стимулювання дозволяють в рамках того ж фонду заробітної плати збільшити продуктивність праці до 20% і скоротити до мінімуму незаплановану керівництвом плинність персоналу.

Отже, які чинники впливають на висоту достіженческой планки, яка задається себе працівником, а також на інтенсивність прикладених їм зусиль для виконання поставлених завдань? Питання непусте: знання механізмів робочої мотивації є ключем ефективного управління нею в інтересах і компанії, і самих працівників.

Складові робочого ентузіазму

Намагаючись відповісти на це запитання, корпоративні психологи прийшли до висновку (досить, втім, очевидному з точки зору здорового глузду), згідно з яким професійний ентузіазм виконавців залежить від трьох моментів.

По-перше, це впевненість (або невпевненість) працівника в тому, що його активність призведе до запланованого робочого результату - зростання об'єму продажів, своєчасної розробки нового продукту, успішної реалізації початого проекту, підвищенню якості обслуговування клієнтів і т.д.

По-друге, ступінь впевненості, що досягнуті ним успіхи не залишаться непоміченими, а будуть оцінені і винагороджені керівництвом.

І, нарешті, - це цінність в очах працівника самого очікуваного заохочення.

Виходячи з цієї моделі неважко виділити основні причини демотивації. Фахівці будуть працювати "як-небудь" в тій мірі, в якій вони відчувають невпевненість у можливості досягти заданих результатів, сумніваються, що їх успішність буде відзначена і винагороджена, і, нарешті, низько оцінюють привабливість очікуваного "призу".

Відповідно, розуміння, в якому з ланок даного ланцюга існує збій, дозволяє керівнику намітити основні напрямки зусиль щодо підвищення рівня мотивованості своїх співробітників.

Впевненість в успіху

На чому люди базують свою впевненість або скепсис в можливості домогтися поставлених керівництвом завдань? В першу чергу, безумовно, на оцінці власної професійної компетентності. Сюди ж додається оцінка наявності необхідних зовнішніх ресурсів: матеріальних, фінансових, інформаційних. Згадаймо традиційні нарікання: "Нам би такі ж гроші (комп'ютери, полігони, лабораторії), як їм (американцям, європейцям, японцям) - ми б гори звернули ..." Чималу роль грає і оцінка ступеня особистого контролю над ситуацією, відсутність зовнішніх неконтрольованих перешкод.

І тут знову небезинтересен екскурс в корпоративну психологію. Виявлено, що центральне місце в процесах професійної мотивації належить тому, яким чином даний менеджер або фахівець схильний пояснювати собі причини досягнутого успіху / неуспіху. Припустимо, в компанії значно впав обсяг продажів і її тіснять конкуренти. Як це можна інтерпретувати? З одного боку, як результат грубих прорахунків керівництва комерційної служби, а з іншого - як підсумок суто зовнішніх по відношенню до даних менеджерам обставин. Наприклад, низькою платоспроможністю основної маси покупців. Зрозуміло, що схильність валити невдачі на зовнішні фактори народжує у працівників пасивність і низьку мотивацію досягнення: якщо все залежить не від мене, чи варто гарувати?

До речі, в поясненні причин професійного успіху та неуспіху існує відома "асиметрія". Причому вона буває двох видів. Найбільш поширений варіант - працівники охоче приписують собі відповідальність за досягнуті успіхи. А ось відповідальність за невдачу перекладається ними на зовнішні обставини: брак ресурсів, часу, несприятливі тенденції ринку і т.д. Відповідно до відомої приказки, що у перемоги завжди знаходяться батьки, а поразка виявляється сиротою.

Буває і навпаки. Невпевнені в собі професіонали навіть чесно заслужений успіх наполегливо приписують везінню або участі колег і наполегливо відмовляються приймати похвалу керівництва. Чому вони це роблять? З побоювання зіштовхнутися в наступний раз із завданням, яке вони нібито "не потягнуть" і отримають стягнення. Інакше кажучи, в першу чергу при виборі професійних цілей і стандартів виконання ними рухає не прагнення досягти успіху, а бажання уникнути невдачі. Таким чином, якщо працівник, орієнтований на досягнення, думає: "Якщо бути, то - першим", його мотивовану страхом невдачі напарник стурбований тим, "як би не виявитися найгіршим".
Які наслідки випливають звідси для керівників? Починайте роботу з мотивированию співробітників вже з моменту їхнього приходу в організацію. При проведенні вступних бесід з знову залученими фахівцями, повідомляйте їм про свої очікування щодо їхньої продуктивності, формуйте в них установку на високі досягнення як неодмінну норму життя компанії.

Незважаючи на висоту заданої планки, у працівників повинна бути впевненість в її переборними. В іншому випадку, головним спонукальним мотивом для них стає не досягнення успіху, а уникнути провалу. Як посилити віру співробітників у здатність виконати доручену? Почніть з себе. Будьте зразком впевненості та ентузіазму для оточуючих. Керівники деколи не уявляють, наскільки сильно їх настрій передається підлеглим. Якщо перша особа не вірить в успіх сформульованої стратегії або досяжність планованого проекту, чи варто дивуватися пораженським настроям всередині його команди? Введіть серед своїх заступників і помічників "табу" на заяви типу: "ми не зможемо відсунути конкурентів" або "нам не вдасться вплинути на хід подій". Аж ніяк не слід спонукати людей затушовувати складність розв'язуваних проблем, однак повідомлення про існуючі труднощі і бар'єри завжди повинно супроводжуватися конкретними пропозиціями щодо їх подолання. Що ж стосується високотривожних працівників, по можливості намагайтеся не давати їм завдань з високою часткою ризику і невизначеності. Ці люди з лишком виправдають свою присутність в компанії, старанно виконуючи більш рутинну роботу, від якої будуть відхрещуватися їх більш впевнені й амбітні колеги.

Дієвими "ліками" проти невпевненості виконавців в своїй компетентності є спеціально організована система наставництва (передбачає прикріплення до новачків досвідчених колег-наставників), а також бізнес-навчання. Наставництво та тренінги не тільки надають працівникам ефективні моделі ділової поведінки, але і активно стимулюють їх на використання нових навичок у своїй подальшій роботі. Впевненість сприяє успіху, а прийшов успіх закріплює і посилює професійну впевненість.

Визнання результату

Перейдемо до другого ланці розглянутої ланцюжка - зв'язку результату з заохоченням. Чим буде визначатися впевненість працівника в тому, що досягнуті ним результати не залишаться без уваги з боку керівництва? Важливими параметрами будь-якої роботи є ступінь її закінченості, а також вимірності і наочності отриманих результатів. Американський мультимільярдер Полл Гетті якось дотепно зауважив: "Робота у великій організації подібна поїздці по залізниці - чи то це Ви робите сто миль на годину, то чи Ви просто сидите, а поїзд робить сто миль на годину!" Дійсно, у великих організаціях діяльність не тільки окремих фахівців, але навіть цілих підрозділів носить по відношенню до підсумкового продукту компанії суто проміжний характер і як би "розчиняється" в загальному результаті.

Цілком природно, що керівництво організації в першу чергу приділяє увагу успіхам і збоїв "на виході", ніж результативності роботи підрозділів "малої видимості". Виникає парадокс: чим безвідмовно функціонують такі підрозділи, тим менше шансів у їх співробітників і керівників бути поміченими і відзначеними вищим начальством. Часом лише серйозний збій у їхній роботі дозволяє наочно побачити і запізніло оцінити дійсну значущість цих "непомітних" ланок організації. Результати? Люди відчувають себе малозначимими "гвинтиками" корпоративного механізму і тому відчувають байдужість до досягнень або неполадок у його роботі. Тим часом неважко уявити, наскільки багато чого залежить деколи від правильності оформлення тих чи інших документів або своєчасності передачі їх за призначенням.

Що можна порекомендувати керівникам для підвищення рівня мотивованості таких співробітників? Візьміть за правило періодичні відвідування бекофісних і інфраструктурних підрозділів. Подібні візити надають потужний мотивуючий ефект, будучи для людей свідченням Вашої уваги до їх повсякденній роботі. Дохідливо поясніть, яким чином виконуються або майбутні завдання відділу впишуться в пріоритетні завдання всієї організації. По завершенні успішних проектів або просто в кінці робочого кварталу також не забудьте підкреслити, як чіткість і оперативність роботи відповідних "непомітних" підрозділів вплинула на підсумкові результати. Важливо, щоб і винагороду подібних осіб було приурочене до загальноорганізаційних успіху. Все це сформує у них більш осмислене і зацікавлене ставлення до виконуваної роботи.

Інша хвороба великих організацій - надмірне дроблення різних видів і ділянок роботи. У маленькій фірмі, що нараховує всього кілька співробітників, кожному з них доводиться "тягнути" цілі напрямки роботи та нести за них всю повноту відповідальності. У міру укрупнення компанії діяльність більшості її фахівців і навіть представників менеджерської ланки набуває все більш і більш "усічений" і рутінізірованний характер, зводячись до обмеженому колу одних і тих же повсякденних обов'язків. Все це також призводить до того, що фахівці починають "не бачити за деревами лісу", тобто загальноорганізаційних цілей і пріоритетів, і відверто нудяться одноманітністю своєї роботи. Над чим повинні задуматися в таких випадках керівники? Проаналізуйте, чи не можна об'єднати в рамках однієї посади відразу кілька суміжних ділянок роботи, надавши діяльності цих фахівців більш різноплановий і, головне, завершений характер. Одним з найбільш ефективних шляхів підвищення усвідомленості відносини виконавців до роботи та їх зацікавленості в її успіху виступає так звана "вертикалізація" робочого навантаження. Мова йде про те, що керівники передають підлеглим частину своїх повноважень і відповідальності, розширюючи зону їх автономії і самостійності. В результаті вчорашні малоініціатівного виконавці різко "додають в роботі", переймаючись свідомістю того, що тепер вони здатні брати участь у прийнятті відповідальних рішень. Останнє значно підвищує їх професійне самоповагу, сприяє зростанню ідентифікації з компанією, готовність внести максимальний вклад у її успіхи.

Вертикалізація навантаження дозволяє подолати і інший серйозний мотиваційний бар'єр, а саме - пересичення одноманітністю і рутиною. Вона є природним засобом збагачення змісту роботи, оскільки завдяки їй люди набуває нових для них навички прийняття рішень, планування і контролю.

Як накласти вищесказане на практику управління? Розширюйте сферу контролю і впливу своїх заступників і помічників, дозволяючи самостійно приймати рішення в тих випадках, які перш вимагали Вашої участі або схвалення. Підсильте в очах підлеглих значущість і відповідальність знов доручаються завдань. Фіксуйте ситуації, коли співробітники домагаються успіхів у вирішенні делегованих завдань, і ви скажіть свої позитивні оцінки досягнутих результатів. Часом співробітники "переростають" свою нинішню посаду, але сумніваються в здатності впоратися з більш відповідальною роботою. У подібних випадках їм особливо важливі "благословення" і підтримка керівництва. Демонструйте талановитим співробітникам, що розглядаєте їх як перших кандидатів на висування.

З цієї точки зору ефективна система мотивування склалася в USAID. При підписанні контракту кожен працівник повідомляється про те, що в разі звільнення вищестоящих позицій у будь-якому відділі посольства він має можливість брати участь у конкурсі на їх заміщення та бути обраним на шукану посаду за умови найкращої відповідності вимогам position description. Що стосується вже працюючих співробітників, найзручніший час для формулювання очікувань керівника - щорічні звіти про виконану роботу або атестації. У тому ж USAID існує 11 - ступенева класифікаційна сітка (grade-step system), в якій перший грейд - прибиральник приміщення, третій - ресепшионист, шостий - секретар, десятий - спеціаліст у певній галузі (екологія, банківський бізнес, охорона здоров'я) і т. д. Кожна з цих щаблів включає одинадцять кроків, що розрізняються розміром окладу. Умовою просування фахівця на черговий крок є успішне проходження спеціальних періодичних атестацій.

Желанность заохочення

Нарешті, що стосується дієвості самих використовуваних керівництвом засобів заохочення та стимулювання. Навряд чи хтось буде сперечатися, що люди розрізняються у своєму ставленні до різних форм заохочень: те, що ефективно спрацьовує по відношенню до одному працівнику, виявляється малодійовими по відношенню до іншого. Розглянута нами вище модель неявно передбачає, що професіонала мотивує не сама робота, а наступне за нею винагороду. Ймовірно, далеко не кожен керівник погодиться з цим твердженням. І буде абсолютно правий. Дійсно, фахівці з управління організаційним поведінкою виділяють два принципово різних класу стимулів трудової діяльності: зовнішні і внутрішні. Про що тут мова?

У першому випадку ставлення управлінця або фахівця до того, що він робить, залежить не стільки від специфіки самої роботи, скільки від того, якою мірою її виконання гарантує високий заробіток або перспективи кар'єрного зростання. Харизматичний приклад - кредо героя комедії "Лихо з розуму": "Головне - дісталося б в генерали!"

До числа зовнішніх мотиваторів відносяться також почуття обов'язку, бажання "не вдарити в бруд обличчям" (якісна робота - справа професійної честі) або трепетне прагнення виправдати своєю ретельністю довіру улюбленого шефа.

Одним з найбільш стійких внутрішніх стимулів виступає "мотивація компетентності" - прагнення максимально реалізувати свої здібності та кваліфікацію, безперервно підвищувати рівень професіоналізму. Конкретний приклад. Головний інженер великого оборонного підприємства, талановитий конструктор розпорядженням міністерства призначається генеральним директором. На посаду головного інженера запрошується колишній керівник іншого, розформованого комплексу. Через деякий час новий директор звертається до колеги з пропозицією ... помінятися місцями. І отримавши його згоду, клопоче перед головним керівництвом про те, щоб знову повернутися в головні інженери, добровільно звільнивши більш престижне директорське крісло. Парадокс? Нітрохи. Для справжніх професіоналів (до яких, безумовно, відноситься герой даного сюжету) - трагедія, якщо їх творчий потенціал залишається незатребуваним і нереалізованим. До речі, вище начальство пішло йому назустріч, визнавши його доводи переконливими.

Звичайно, в реальності професійні стимули більшості працівників носять комплексний характер і не зводяться до якої-небудь єдиної формі винагороди. Для вмілого мотивування підлеглих постарайтеся знайти відповідь на наступні питання: які сторони виконуваної роботи є для Ваших співробітників найпривабливішими і чому? Краще винагороджуються або найбільш престижні? Надають можливості професійного розвитку або шанси кар'єрного росту? Важливо знаходити оптимальні моменти для заохочення: наприклад, деякі працівники потребують систематичної емоційної підтримки керівництва, для інших важливіше отримати оцінку і визнання на заключному етапі роботи. Важливо пам'ятати й інше: надмірне захоплення керівництва яким-небудь одним мотиватором призводить до різкого зниження його дієвості.

C оглядки на колег

На робочу мотивацію впливають і інші фактори. Кожен професіонал неминуче співвідносить вагомість свого внеску у виконання роботи (часу, енергії, досвіду і кваліфікації) з величиною одержуваної винагороди. Причому останнє включає в себе не тільки прямі виплати, але і цілий ряд інших моментів, наприклад, можливість професійного і посадового зростання, публічне визнання колег і керівництва.

Дане зіставлення має і ще один аспект. Професіонали порівнюють величину одержуваного винагороди з винагородою колег, а також співробітників інших організацій рівного з ними статусу, кваліфікації, досвіду і т.д. Цікаво, що подібне зіставлення відбувається постійно і поширюється навіть на відносні "дрібниці", значимість яких для працівників часто недоучітивается їх керівниками. Мова може йти, зокрема, про розподіл нової оргтехніки та службового транспорту або персональному складі групи від'їжджаючих в престижну загранкомандировку. Якщо, на думку працівника, його внесок істотно переважує величину заохочення або йому "недодають" у порівнянні з іншими, він відчуває себе обмеженим і його робочий ентузіазм падає. "Начальство мене не цінує", "мене тримають за наївного дурника, на якому можна орати задарма", "шеф думає, що я не можу знайти нічого кращого і тому змушений миритися з нинішньою роботою ..." - Ось типові міркування скривджених. Безумовно, подальший розвиток подій залежатиме від конкретних особливостей працівника і ситуації. Одні "зменшать" в роботі, інші відправляться "на розбирання" з керівництвом, треті переглянуть вагомість власного внеску і переконають себе в тому, що отримують по заслугах.

Чому відбуваються подібні конфлікти? Часто працівники та їхні керівники вимірюють цінність даного фахівця різними мірками. Самі професіонали схильні ставити на чільне місце саме ті з притаманних їм характеристик, за якими вони перевершують колег. В результаті одні працівники перебільшують цінність диплома престижного вузу, інші - роль професійного стажу (за одного "обстріляного" трьох "необстріляних" дають!), Треті - факт перебування у відомих компаніях.

Як уникнути розбіжності оцінок підлеглих і керівників? Вже в момент найму чітко обговорюйте з залученими фахівцями "вартість" тих чи інших з притаманних їм переваг з урахуванням пріоритетів компанії. Надалі також корисно періодично відстежувати думку підлеглих з приводу відповідності отримуваного ними винагороди вагомості внесеного вкладу. Порівняйте точку зору підлеглого з власною оцінкою. Якщо думка працівника щодо сформованого дисбалансу здається Вам обгрунтованим, будьте готові переглянути свою позицію і надати цінному фахівцеві додаткову винагороду, пільги і переваги. В іншому випадку постарайтеся переконати його, що він переоцінює свою роль і йому слід стримати вихідні амбіції.

Ліки від демотивації

Кажуть, немає нічого практичніше гарну теорію. І це не порожня декларація. Сучасна корпоративна психологія пропонує широкий спектр технологій управління робочої мотивацією. До речі, багато що тут можуть зробити самі менеджери після проходження спеціалізованого Центру розвитку "Мотивування підлеглих". В ході Центру розвитку менеджери не тільки вивчають закономірності професійної мотивації, але і отримують можливість оцінити себе по компетенції "мотивування", а також оволодівають практичними навичками мотивування й впливу.

Іншим ефективним способом вдосконалення компетенції "мотивування" виступає коучинг - індивідуалізована технологія розвитку менеджерського потенціалу. Вона передбачає діагностику сформованого у даного управлінця стилю мотивування, складання спільно з консультантом плану розвитку (деякі з вхідних в подібні плани заходів ми обговорювали вище) і відстеження успішності розвитку в ході періодичних сесій. На відміну від центрів розвитку, розрахованих на управлінців різних рівнів, коучинг в першу чергу адресований менеджерам вищої ланки.

Безумовно, описані програми дають максимальний ефект, будучи підкріпленими заходами Загальноорганізаційна порядку і, зокрема, відповідної "доведенням" корпоративної культури організації. В першу чергу мова йде тут про зростання інформаційної відкритості керівництва компанії по відношенню до працівників, гарантії професійного навчання і посадового зростання. Іноді, втім, і цього мало. Часом перші особи компанії стикаються з необхідністю в стислі терміни "вибудувати" мотивацію всієї організації в єдиному напрямку, сфокусувати загальнокорпоративні зусилля на декількох ключових напрямках, що забезпечують компанії стратегічний прорив.

У подібних випадках завдання керівників більш всього нагадують завдання полководців напередодні вирішального бою, коли після вибору напрямів головного удару необхідно не тільки відповідним чином зосередити війська, але найголовніше - надихнути людей, сформувати у них настрій на перемогу, готовність докласти максимум зусиль для її досягнення.
Відповідаючи подібним запитам, корпоративна психологія, на додаток до розглянутих вище "персоналізованих" технікам, розробила спеціалізовані "макротехнологій" мотивування. Останні працюють в загальнокорпоративному масштабі і тому дозволяють одночасно впливати на весь персонал компанії.

Конкретний приклад. Всесвітньо відомий виробник має намір різко зміцнити конкурентні позиції на різних географічних ринках. Проаналізувавши ситуацію, правління приходить до висновку, що критичними для успіху є три компетенції: "орієнтація на досягнення", "гнучкість" і "відповідальність". Як, проте, транслювати виділені пріоритети тисячам рядових співробітників? Як у стислі терміни дохідливо донести до кожного працівника необхідність і суть планованих інновацій? Як, нарешті, наповнити загальнокорпоративні пріоритети особистісно-значущим змістом, перетворити їх з "тільки знаних" в реальні побудники щоденної робочої активності тисяч співробітників?

Президент компанії записує спеціальне відеозвернення до співробітників компанії, излагающее суть і стратегічну необхідність запропонованих інновацій. Розтиражований ролик оперативно доводиться до кожного структурного підрозділу всередині національних та регіональних представництв. Перегляд відеозвернення виноситься на каскадні бізнес-семінари, що організовуються за принципом "зверху вниз", коли рядові учасники семінарів для топ-і мідл-менеджменту виступають далі в ролі співведучих (разом із зовнішніми консультантами) семінарів для власних відділів.

В ході семінарів учасники зацікавлено обговорюють і конкретизують суть нових компетенцій стосовно до своїх підрозділів і посад, аналізують вигоди впроваджуваних стандартів робочого поведінки, виробляють самооцінку і оцінку підрозділу в цілому по кожній з трьох нових компетенцій і, найголовніше, намічають конкретні заходи по їх практичному впровадженню в свою роботу. Нові компетенції включаються в число пріоритетних стандартів наступних атестацій персоналу. На них же "зав'язується" і система матеріального / нематеріального стимулювання ... Підсумок? Двократне зростання ринкової вартості акцій компанії. Що це: екзотична західна технологія, незастосовні до російських реалій? Аж ніяк! В даний час аналогічний проект опрацьовується для кредитного блоку найбільшого вітчизняного банку, керівництво якого вирішило розробити модель компетенцій для своїх менеджерів і фахівців, а також донести нові компетенції до кожного працівника центрального офісу, відділень та регіональних філій.

Нарешті, в мотиваційному менеджменті вкрай важливий і облік так званого "галузевого фактора". Останній передбачає "пов'язування" моделі стимулювання зі специфікою роботи і завданнями тих чи інших фахівців. Про що тут мова? Грамотна стандартизація будь-якої діяльності по продуктивності, якості і термінів виконання дозволяє в кожному конкретному випадку виділяти і цілеспрямовано "підкріплювати" саме ті стандарти робочого або управлінської поведінки, які ведуть до успіху. Останнє ж сприяє різкому підвищенню ефективності управління виконанням. Розгорнуте обговорення даного питання цілком заслуговує окремого повідомлення. Зараз же хотілося б наголосити на іншому. Ефективне управління робочої мотивацією, незалежно від використовуваних підходів і конкретних технологій, аж ніяк не передбачає деструктивного маніпулювання працівниками з метою вичавити з них максимум можливого. Завдання відповідального менеджменту та фахівців з організаційного поведінки інша - зробити структуру професійної мотивації працюючих в організації людей більш зрілої і стійкою, сприяти гармонізації бізнес-інтересів компанії та окремих працівників. Саме перші особи організації в силах зробити так, щоб їх співробітники визнали: робота - кращий спосіб убити час!




26 апреля 2018 года

Комментариев пока нет!
Ваше имя *
Ваш Email *

Сумма цифр справа: код подтверждения