Обучение бизнесу. Помощь предпринимателю
Главная » Формуємо себе

10 порад від мільйонера з роботяг



Відкриваючи свою компанію, Нік Сарілло хотів створити таку робочу атмосферу, якої ще ніде не було.

Сьогодні в піцерії Ніка Сарілло «Вівторок винос». У повітрі стоїть густий аромат тесту, перцю, цибулі та сиру. Вісімнадцять хлопців і дівчат стоять уздовж кухонних столів і довгого ряду духовок для піци. Вони сміються і намагаються перекричати один одного замість того, щоб вникати в таїнства приготування страви.

Курс для новачків веде 48-річний Нік Сарілло. Він тримає в руках гігантську дерев'яну дошку для піци. Засновник і виконавчий директор компанії Nick's Pizza and Pub більше не працює в цеху по приготуванню піци, але завжди готовий простягнути своїм співробітникам руку допомоги. А по вівторках зайва пара рук на кухні дуже навіть стане в нагоді! Вся справа в антикризовій акції, яку Логін Сарілло оголосив ще в березні 2009 року. Плакат в фойє пояснює відвідувачам суть справи: Статистика безробіття в окрузі Кейн, штат Іллінойс:

вересень 2008 року - 6,3%,
вересень 2009 року - 11,1%.

Ми знижуємо ціни вдвічі, поки безробіття не зникне. За умовами акції піца продається за півціни: по понеділках - якщо клієнт з'їсть її в закладі, а по вівторках, навпаки, якщо купить навинос. Мета - зробити два самих «безлюдних» дня тижня самими завантаженими. Нова акція виявилася настільки популярною, що кухня перестала справлятися з потоком замовлень. «Наше завдання - приготувати ідеальну піцу за 15 хвилин, - говорить Сарілло. - Але по вівторках стало приїжджати так багато клієнтів, що їм доводилося чекати замовлення по 25 хвилин. Природно, це нікому не подобалося. Коли я знаходився в піцерії і сам керував процесом, все було нормально, але варто було мені піти все йшло криво і навскіс ». Що зробив Сарілло? «Побудував систему, яка замінила мене, - розповідає Нік. - Склав список справ, які повинні бути зроблені до четвертої години дня, щоб ми точно представляли обсяг замовлень і могли з ним впоратися. На те, щоб налагодити процес, пішло майже чотири тижні. Але зараз все працює як годинник ». За даними журналу Pizza Today, усього в США працюють 70-75 тис. піцерій. Майже в кожному містечку є хоча б одна. Клієнти не вникають в особливості їх роботи хіба що посперечаються, в якому закладі тісто найтонше. І вже тим більше ніхто ніколи не розглядав досвід управління піцерією як джерело особливою мудрості в області бізнесу і менеджменту.

Але ось Логін Сарілло відкрив Nick's Pizza & Pub. Це два ресторанчика в північно-західних передмістях Чикаго, які привертають увагу всіх, хто чув про підхід Сарілло до менеджменту та про отримане ним результаті. Цифри говорять самі за себе. У цій галузі 200%-ная річна плинність кадрів вважається нормальною, а в закладах Ніка Сарілло змінюється тільки 20% персоналу. Середня чистий прибуток по галузі - 6,6%, але у Сарілло вона становить 14,4%, а досягала і 18%. Компанія працює 15 років, і прибуток на заклад у неї вища, ніж у будь-якій з незалежних піцерій США (в середньому $ 3,5 млн на ресторан). Але справа не тільки в цифрах. Відвідувачі, здається, обожнюють сервіс в закладах Ніка: офіціантки тут тричі отримували чайові по $ 1000. Сам Нік, можна сказати, виріс у духовки з піцою. Його батько, Нік Сарілло-старший, володів піцерією в містечку Карпентерсвілль, штат Іллінойс. Він почав справу, коли його син пішов у восьмий клас. Відкривши свою першу піцерію в Кристал-Лейк у 1995 році (друга з'явилася в Елгін в 2005-му), Нік наслідував батькові у всьому, аж до рецептів. Відмінність була лише одна - атмосфера в компанії. Це і є секрет успіху Ніка-молодшого. У компанії Сарілло все засноване на принципі «направляй і довіряй». Співробітників потрібна навчити всьому, що потрібно для успіху, а потім дати їм можливість діяти самостійно. Протилежний принцип - «наказуй і контролюй»: в такому випадку за успіх відповідає керівник, а підлеглі діють так, як їм вкажуть. Можна провести аналогію з самостійністю десантників, які виконують бойове завдання, і суворої субординацією в звичайних військах. Обидва підходи можуть бути ефективними, але припускають різні моделі поведінки.

Підхід «направляй і довіряй» більш гнучкий. При правильному застосуванні він робить компанію рухомий і продуктивною, здатної працювати і під час підйому, і під час спаду економіки. Сарілло визнає, що не дуже-то годиться на роль пропагандиста корпоративної культури. Відкриваючи бізнес, він ні про що таке й не думав. До цього Нік був робітником на будівництві. До думки про піцерії його підштовхнуло те обставина, що у нього було троє дітей, а в окрузі не було жодного місця для сімейного відпочинку, де діти могли б пограти, а батьки - відпочити і повеселитися. Ніякої філософії менеджменту у Ніка не було - принаймні такої філософії, принципи якої він міг би сформулювати. Але Нік вірив: він може сам вибрати, як вести свій бізнес. «Знайомі, у яких було свою справу, говорили мені:" Ніхто не переживає так, як власник. Ніхто не вкалує так, як власник ".

І ще: "Бережись! Співробітники будуть красти ", - згадує Нік. - Я вирішив довести, що вони неправі. Я хотів створити фірму, в якої все б старанно працювали і піклувалися про те, що вони роблять. Таке місце, куди їм подобалося б приходити, де вони відчували б себе добре після роботи і де не було б сенсу красти. Я вирішив: або такий бізнес, або ніякого ». Зрештою Логін Сарілло побудував те, що хотів, створивши унікальну систему управління. Вона на диво ефективна. І доводить, що гарні ідеї можуть пробитися з найскромніших джерел. Якщо придивитися, в рецепті Сарілло легко виділити 10 головних інгредієнтів - 10 порад, як створити корпоративний дух, який рухає роботу компанії.

1. Розділяйте печалі і радості вашого оточення.

Такі акції, як «Понеділок півціни» та «Вівторок винос», символізують близькість Сарілло середовищі, в якій він працює. Як - то в серпні 2008 року Никнув відмовився брати гроші зі своїх відвідувачів. Це був знак: він розуміє економічні труднощі, з якими зіткнулися багато клієнтів. «Безкоштовний вечерю для відвідувачів обійшовся нам в $ 20 тис., - згадує партнер Сарілло Крістофер Адамс. - Зате про нашу акцію говорили всі ». Це зміцнило репутацію закладу як центру місцевої громади - репутацію, яку Логін Сарілло створював з самого початку. Майже щотижня в його ресторанах збирають гроші на благодійність, і Нік жертвує 15% денної виручки. Крім того, його компанія спонсорує два-три благодійних проекту в рік. Зазвичай кошти йдуть сім'ям, яким важко оплачувати рахунки за лікування. Їм Логін віддає денну виручку плюс офіціанти роблять внески зі своїх чайових. «Нік і його партнери не відмовили нікому, хто просив допомогти людям», - говорить Аарон Шеплі, мер містечка Кристал-Лейк. Це допомагає бізнесу. «Це нагадує членам нашої команди, наскільки наша компанія відрізняється від будь-якого іншого місця, де їм доводилося працювати раніше», - говорить Крістофер Адамс.

2. Набирайте тільки першокласних співробітників

Із 182 співробітників компанії 41% - молодь у віці від 16 до 18 років. Більшість ще навчаються в старших класах школи. Є молоді матері, студенти і ті, для кого піцерія не основне місце роботи. Вважається, що з таких людей стабільний штат не набереш. Але працюють у Ніка Сарілло не можуть протистояти чарівності атмосфери в його компанії. «Я не відчуваю, що прийшла на роботу! - Каже 25-річна офіціантка Обрі Хадсон. - Мій бойфренд цього не розуміє. А мені тут просто подобається ». Обрі працює по вихідних - по буднях у неї повна ставка в агентстві, що спеціалізується на інтернет-рекламі. Отримати роботу офіціант ки для її було навіть складніше, ніж влаштуватися в агентство: в ресторани Ніка Сарілло беруть тільки одного з 12 кандидатів. «Я була здивована, - згадує Обрі. - Довелося пройти два тури інтерв'ю і ще психологічний тест ».

Мета компанії Ніка - приймати на роботу тільки кращих із кращих. Тим, хто цікавиться роботою, пропонують прочитати листівку, яка пояснює цілі та цінності компанії. Якщо людина не впевнена в тому, що йому це подобається, - не варто витрачати час. Якщо претендент вирішив йти далі, з ним розмовляє менеджер, після чого кандидата можуть запросити на перше інтерв'ю. Тут відсіюється 80% претендентів - на другу співбесіду запросять лише одного з п'яти. Інтерв'ю проводять два менеджери, причому один з них повинен бути присутнім на обох співбесідах. Іншими словами, кандидату потрібно набрати чотири голоси «за» від трьох менеджерів. Ті, кому це не вдалося, отримують лист зі словами подяки і купон на безкоштовну піцу.

Кандидатів тестують. З ними грають в ділові ігри, задають несподівані питання. «Мене запитали: що ви робите, щоб удосконалюватися фізично, розумово і духовно? - Згадує Скотт Льюіт, що працював в п'яти ресторанах. - На секунду я розгубився і нічого не міг відповісти. Це було зовсім не схоже на інтерв'ю, які я проходив раніше. А адже я не новачок! »Але ось результат: 96% відібраних таким чином кандидатів залишаються в компанії як мінімум на рік.

3. Вивчайте, ростіть, заохочуйте

Бути прийнятим - значить потрапити на навчальну програму компанії, продуману, чітку і безперервну. Спочатку проводиться дводенний курс, який включає в себе ділові ігри та обговорення цілей і цінностей компанії. Потім слід «курс молодого бійця», або, як кажуть в Штатах, «програма 101», - чотиригодинна практика на кухні, де новачків вчать робити піцу. Потім їх поділяють на групи і починається фаза 201 - навчання приготуванню інших страв. На те, щоб навчитися самостійно готувати піцу і отримати сертифікат, потрібно від двох до чотирьох тижнів. Якщо працівник отримає два додаткові сертифіката, наприклад по салатів і сендвичам, його заробіток збільшиться з $ 8,25 до $ 9 на годину. Такі працівники носять жовто-коричневі бейсболки. Володар шести сертифікатів заробляє $ 9,5 на годину і отримує червону бейсболку. Сертифікація по дев'яти страв приносить відзнаку у вигляді чорної бейсболки і зарплату до $ 11 на годину. Домагатися чи додаткових сертифікатів, вирішує сам працівник. Можна залишатися на одному щаблі стільки, скільки захочеш. А можна піти далі, на програму 301, і стати тренером. Це дає різноманітні бонуси: участь в прибутку компанії, пріоритет у плануванні розкладу. Щоб потрапити на цю програму, співробітник повинен досягти майстерності в своїй сфері і прочитати книгу Джорджа Леонарда «Ключі до успіху та досягнення довгострокових цілей». Після триденного курсу, присвяченого засадам комунікації і навичкам лідерства, претенденту видають «паспорт лідера» - блокнот з описом 30 різних моделей поведінки. Він повинен випробувати кожну модель в ході роботи або зафіксувати її в інших. У паспорт заносяться реальні випадки з практики, які підтверджує своїм підписом інший учасник програми. Фінальна стадія - курс «Навчи тренера». Після нього працівник стає тренером.

4. Системи для побудови довіри

Таку підготовку не очікуєш побачити в компанії з оборотом всього $ 7 млн. Те ж саме можна сказати про всіх методиках Ніка - від набору персоналу до управління майном та дозволу робочих конфліктів. Все, що відбувається в його бізнесі, добре продумано, сформульовано і донесено до співробітників. Аж до того, як краще вітати відвідувачів. Візьмемо, наприклад, процес відкриття і закриття кухні. У звичайному ресторані за це відповідає супервайзер. У нього є довгий список необхідних дій, які він делегує підлеглим. У піцерії Ніка за це відповідають всі працюючі на кухні. Для кожного завдання є заламинировать операційні картки, червоні зверху і зелені знизу. Кожна картка вставляється в отвір в спеціальному тримачі. Вранці, коли персонал приходить на кухню, карти стирчать з тримача червоною стороною. Виконавши завдання, співробітник перевертає карту зеленою стороною. До закриття всі карти повинні стояти зеленою стороною. Справа менеджера - проконтролювати це і перевернути карти назад до приходу наступної зміни. Така система - важливий механізм культури «напрямки і довіри» і відмови від звичок «наказу та контролю». «Менеджери, навчені тільки наказувати і контролювати, думають, що їх робота говорити людям, що робити, - розповідає Сарілло. - Їм подобається влада. Вона підвищує їхню самооцінку. Але тоді люди постійно будуть чекати вказівок. Ви берете на себе занадто багато відповідальності, і це закінчується крахом. Це неефективно. Ми хочемо, щоб всі члени команди відповідали за успіх ». Комусь такий режим здасться нестерпним, але співробітники піцерії розцвітають на очах. Особливо підробляють в ресторані старшокласники. «Батьки кажуть мені:" Не знаю, що ви робите з моєю дитиною, але продовжуйте, продовжуйте! "» - Сміється Сарілло. Перше і найпростіше, що зробив Нік, - він почав ставитися до старшокласникам, студентам і всім іншим співробітникам як до розумних, відповідальним і, що ще важливіше, надійним людям. «Всі наші методи спрямовані на створення культури довіри, - говорить Сарілло. - Багато хто скаже, що культуру не можна помацати руками, це нематеріальний актив. Але ми зробили її відчутною. Наші системи дозволяють побачити, чи виникає довіра між начальником і підлеглими і що робиться чи не робиться, щоб його зміцнити ».

5. Вчіть відразу, а не потім

Звичайно, у кожній компанії є ті чи інші прийоми підвищення ефективності. Експерти з менеджменту насамперед назвуть щорічний аналіз ефективності, який повинен дати працівникам зворотний зв'язок. Але Сарілло не вірить в ці штуки. Його менеджери і співробітники привчаються налагоджувати зворотний зв'язок відразу. Є три форми зворотного зв'язку. Перша призначена для нових співробітників. У кінці зміни тренер запитує: «Скажіть, що ви сьогодні зробили добре, а що переробили б, якби могли повернутися назад?» Друга форма - зворотний зв'язок за результатами зміни. Після робочого дня менеджер або тренер говорять людині, в чому він був на висоті, а що варто було би покращити. Третя форма - зворотний зв'язок на місці. Припустимо, Сарілло бачить офіціантку, похнюпивши голову, коли гості проходять повз. «Я повинен з посмішкою нагадати їй:" Вище ніс! Пам'ятай правило п'яти кроків! "Це просте правило: якщо гість ресторану в п'яти кроках від тебе, посміхнися і вітай його». Менеджерів вчать ставитися до роботи з персоналом як до постійного співбесіди. «Проводячи інтерв'ю, ми граємо в ділові ігри. Побачивши той чи інший тип поведінки, запитайте себе: чи взяли б ви співробітника з такою поведінкою? Якщо так, внесіть цю модель у свій блокнот. Якщо ні, навчіть працівника правильній поведінці. Але в будь-якому випадку вчіть його відразу ».

6. Не нехтуйте порадами консультанта

У 2002 році Логін відчув необхідність розширити бізнес, створити мережу ресторанів. Але він не був упевнений, що зможе зробити це без чужої допомоги. Довелося найняти бухгалтера і пару консультантів. «Вони твердили мені: контроль, контроль, контроль, - згадує Нік. -Мені здавалося, що я з місяця звалився. Те, що я робив, працювало, але я не знав нікого, хто б вів бізнес подібним чином. Я звичайний хлопець. Якщо я можу так працювати, значить, можуть і інші. І тут з'явився Руді Міїко - консультант, який ставив правильні питання ». Послуги Руді коштували недешево. У 2003-2004 роках на підготовку до розширення було витрачено $ 200 тис., причому 80% суми пішли на оплату послуг консультанта. Для бізнесу, де оборот становив $ 3 млн, це немало. Але Міїко налагодив систему управління, яка допомогла скоротити плинність кадрів з 185 до 20%. Оскільки пошук, тестування та навчання кожного нового співробітника обходяться Ніку в $ 1500, таке зменшення плинності дозволяє йому заощаджувати до $ 250 тис. на рік.

7. Говоріть прямо!

Ще одну введену ним систему Сарілло називає «зоною безпеки». Співробітники і менеджери можуть обговорювати найважчі теми, слідуючи декільком правилам. Перше правило: висловлювання повинні грунтуватися на фактах, а не на емоціях чи домислах. Друге: потрібно визначити табу - те, про що всі знають, але ніхто не говорить вголос. Мета такого підходу - придушити чутки і плітки в зародку. Партнер Сарілло Крістофер Адамс стверджує, що ця система - найважливіший метод створення довіри в компанії. Нещодавно один співробітник використовував це правило, щоб безпосередньо поговорити з Сарілло про зауваження, яке Логін відпустив на його адресу. Сам Сарілло хотів всього лише по-доброму пожартувати, але для підлеглого це прозвучало як їдка критика. «Я вигукнув:" Ось ті раз! А я й не підозрював! "І вибачився перед ним, - розповідає Нік. - Я зрозумів: сарказм може бути вбивчим, якщо ти начальник. У мене теж є недоліки, і мені подобається, коли мені на них вказують. Це не небезпечно, якщо все в компанії засновано на взаємній довірі. Навпаки, це означає, що люди можуть покластися один на одного ».

8. «Чому» більш важливо, ніж «що» або «як»

Сарілло не любить вказувати людям, що їм робити. Він воліє пояснити ситуацію і надати підлеглим право вибирати. Звичайно, давати людям свободу вибору означає вірити, що вони приймуть вірне рішення. Але справедливо і зворотне: співробітники повинні довіряти вам, щоб прийняти ваше бачення ситуації. Вони повинні розуміти, чому ви вимагаєте від них виконання того, а не іншого дії. Особливо важливий такий підхід відносно молодих співробітників, вважає Нік. «Сьогоднішні підлітки працюють не гірше, ніж будь-яке попереднє покоління. Але вам доведеться пояснити їм мотивацію дій. Пройшли часи, коли можна було просто сказати: "Роби, як я кажу, і все тут!" З таким підходом ви успіху не досягнете ».

Такий стиль керівництва може стати каменем спотикання для менеджерів, які звикли до авторитарних методів управління. У цьому Сарілло встиг переконатися на практиці. У 2005 році він і Крістофер Адамс поставили перед собою мету відкрити до кінця 2010 року п'ять ресторанів. Вони розуміли: щоб добитися цього, доведеться знайти п'ять досвідчених керівників. У трьох найнятих директорів з п'яти був досвід роботи в серйозних ресторанних мережах. І на перший погляд вони поділяли цілі та цінності компанії Сарілло, підтримували методи його роботи. Але Ніку довелося їх звільнити. Одним з їхніх головних недоліків виявилася нездатність контролювати витрати. Як завжди, диявол таївся в деталях. У ресторанах Ніка прийнята система закупівель «з коліс» - точно до призначеного терміну. Витрата продуктів і напоїв відстежують щодня, замовлення роблять 2-3 рази на тиждень. Раз на тиждень проводять інвентаризацію запасів: віднімають витрачене, додають закуплене і порівнюють результат з даними за минулий тиждень. Це дозволяє тримати доходи і витрати під контролем. На закупівлю напоїв повинне йти не більше 22% прибутку, на продукти - не більше 20%. Але проходив тиждень за тижнем, а витрати все росли. Цифри не сходилися. Вирішивши, нарешті, розібратися в ситуації, Сарілло зрозумів, що проблема полягає в нездатності менеджерів позбутися старих звичок. «Хтось із підлеглих вписував за них цифри, і, коли результат не сходився, вони не хотіли копнути глибше і розібратися чому. А не знаючи цього, не могли пояснити проблему команді. Коли команда знає відповідь на питання "чому?", Легко зрозуміти, що робити далі. Але цих менеджерів не навчили пояснювати ». Зрештою Сарілло доручив стежити за витратами 24-річної Дженни Петерсен. Коли вона почала працювати у Ніка, їй було 16 років. Дівчина вирішила завдання за місяць. «Думаю, вся справа в особистих амбіціях і драйві, - говорить Петерсен. - Щоб ставити запитання і знаходити відповіді, потрібен драйв. Якщо цифри пішли криво і навскіс, на то повинна бути причина. Мені подобається дошукуватися до причин ».

9. Довіряй, але перевіряй

Заднім числом Сарілло визнає, що, найнявши авторитарних менеджерів, він зробив найбільшу помилку - і не звернув на неї належної уваги. Два роки він був зайнятий новим рестораном в Чикаго, який повинен був відкритися в середині 2008 року. І тільки коли план провалився, Сарілло повернувся до старих ресторанам. Виявилося, що у його бізнесу серйозні проблеми: Нік витратив занадто багато часу, сил і грошей (близько $ 300 тис.) на чикагське заклад. Але не тільки це - в ресторанах в Елгін і Кристал-Лейк за цей час різко впали продажі і неконтрольовано зростали витрати. Частково проблеми були обумовлені погіршенням економічної ситуації, яке ніяк не залежало від компанії. Але, придивившись, Нік зрозумів, що справа не тільки в цьому. Неконтрольоване зростання витрат сигналізував про серйозні внутрішні неполадки. Менеджери не справлялися, клімат в компанії почав погіршуватися. І Ніку Сарілло довелося визнати, що відповідальність за що почалися неприємності лежить на ньому: «Підзвітність - дуже важливий елемент бізнесу. Це урок для мене. Потрібно самому дивитись, як люди працюють. Я не вимагав від менеджерів цього звіту тому, що сам недостатньо стежив за їх діями ».

10. Бійтеся зростання, якщо ви і ваша компанія до нього не готові

Сарілло приділяв мало уваги своїм менеджерам, тому що був повністю захоплений ідеєю росту. Він дуже хотів відкрити ресторан у Чикаго, будучи переконаний, що це зробить компанії рекламу, якої ніколи не досягти у містечках на зразок Кристал-Лейк або Елгін. Від чиказького проекту довелося відмовитися в середині 2008 року, після того як у банку Ніку відмовилися видати кредит. Тоді Сарілло визнав це катастрофою для свого бізнесу, але в підсумку вийшло навпаки. «Не досягнувши успіху в Чикаго, ми зайнялися більш важливою справою - відновленням атмосфери в наших ресторанах в Елгін і Кристал-Лейк. Відкрий ми ресторан у Чикаго - і на нас звалилося б стільки проблем, що було б не до серйозних збоїв у працюючих закладах. І коли я б це побачив, могло бути вже занадто пізно ». Сарілло сформулював основний принцип підбору менеджерів, які знадобляться йому в майбутньому. «Є два способи знайти гарного керуючого для наших ресторанів, - говорить Нік.

Перший - узяти новачка, який, як Дженні Петерсен, ще не обзавівся шкідливими виробничими звичками. Другий - запросити досвідченого в нашій справі менеджера, якому до чортиків набридло, як все було влаштовано на його попередньому місці. Того, хто говорить собі: я хочу все змінити ». Таким менеджером виявився Скотт Джуітт, керуючий партнер Сарілло в Кристал-Лейк Чи збирається Логін відкривати нові ресторани? «Ще б! Звичайно, я хочу, щоб компанія росла швидше, - відповідає він. - Люди хочуть працювати там, де вони бачать сенс своїх зусиль. І я знаю, як це зробити. Як можна відмовитися від цього - відмовитися дати таку можливість все більшому числу людей? Що може додати вашому житті більший сенс? »




24 октября 2018 года

Комментариев пока нет!
Ваше имя *
Ваш Email *

Сумма цифр справа: код подтверждения